Performance d’entreprise, pourquoi doit-on la piloter ?12 min de lecture

La performance d’entreprise correspond à la capacité d’atteindre des résultats en utilisant les ressources de manière optimale. Il existe plusieurs types de performance, comme :

• La performance économique
• La performance financière
• La performance opérationnelle

Tous réunis, ils concourent à la performance globale de l’entreprise.

Il est nécessaire de piloter la performance, car elle est source de croissance, de développement et d’excellence. Mettre en place un pilotage de la performance vous permettra de traquer les surperformances, d’en analyser les causes et de les répliquer. Le pilotage de la performance est également un excellent moyen de détecter rapidement les sous-performances et de mettre en place des plans d’action pour s’améliorer.

Performance d’entreprise : De quoi parle-t-on ?

La performance d’entreprise est selon A. Bourguignon :

“La réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs”.

Nous pouvons retenir deux points principaux de cette définition :

• La performance, c’est la réalisation des objectifs
• Tout comme les objectifs, la performance peut être de différente nature

Ambitions, objectifs stratégiques et indicateurs de performance

Il est important de comprendre comment sont définis et diffusés les différents objectifs dans une organisation. Il s’agit d’un processus la plupart du temps “top-down” où les dirigeants :

1. Définissent une vision et des ambitions pour le futur de l’entreprise
2. Choisissent la stratégie à adopter pour réaliser cette vision
3. Déclinent leur vision en objectifs stratégiques, plus simples à diffuser et à contrôler
4. Affectent les ressources nécessaires à l’accomplissement de ces objectifs
5. Choisissent des indicateurs stratégiques pour mesurer le niveau d’accomplissement des objectifs stratégiques

Dans un second temps, les dirigeants s’appuient sur l’encadrement – les managers – pour diffuser les objectifs dans l’organisation. Les managers et leurs équipes doivent, jour après jour, travailler dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la direction. Tout en utilisant les ressources dont ils disposent, de la meilleure des façons. Ils concourent donc à la performance globale de l’entreprise.

3 – Définition des objectifs stratégiques

6 – Pilotage de la performance opérationnelle

Pour atteindre les objectifs et optimiser les ressources, les managers ont besoin d’outils. Les deux principaux étant :
 

• Les indicateurs de performance – appelés dans le jargon KPI (key performance indicators) – qui sont la déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques
• Les tableaux de bord de gestion, qui regroupent de manière synthétique et visuelle les différents indicateurs de performance et leur évolution sur une période

Enfin, les managers peuvent mettre en place des process pour impliquer leurs équipes au suivi et à l’atteinte de la performance opérationnelle :

• Les réunions quotidiennes de suivi de la performance : chaque jour les équipes se réunissent pour échanger à propos du suivi de l’activité. C’est un moyen très efficace d’instaurer une routine de contrôle des opérations, de mettre la communication au cœur du management et d’être réactif quant à la résolution d’éventuels problèmes.
• Le management visuel : grâce à des outils de collecte et d’analyse de données, les opérationnels disposent de tableaux de bord, de rapports, d’indicateurs et graphiques leur présentant en temps réel l’état de l’activité.
• Les OKR : il s’agit d’une méthode qui consiste à placer les objectifs au centre de l’activité. Chaque équipe a un ou plusieurs objectifs (O) qui sont suivis quotidiennement grâce à des key results (KR : résultats clés) : des résultats à atteindre chaque jour pour atteindre les objectifs. Cette méthode permet de ne pas perdre de vue l’atteinte des objectifs stratégiques et d’instaurer une culture d’excellence opérationnelle.

Pilotage de la performance : exemple concret

Prenons un exemple pour illustrer le processus détaillé dans la partie précédente. Il est important de comprendre ce fonctionnement, pour prendre en main l’activité de son entreprise de manière ordonnée et efficace.

Imaginons une ETI industrielle, qui produit et commercialise des machines-outils pour des clients du secteur ferroviaire.

En début d’année, les dirigeants se réunissent pour définir leurs nouvelles ambitions pour les 5 prochains exercices. Tous sont d’accord sur une vision à 5 ans : devenir le leader régional sur leur marché.

Place maintenant au choix de la stratégie : le moyen d’atteindre cette ambition. Après avoir effectué un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise et des menaces et opportunités de leur environnement, les dirigeants optent pour des stratégies de différenciation et de croissance externe. Le but :

1. Particulariser l’offre pour se distinguer définitivement des concurrents
2. Acquérir une jeune entreprise innovante, pour accélérer la digitalisation de la production et la commercialisation de services associés à l’offre

L’ambition de devenir leader est déclinée en objectifs, plus simples à matérialiser et à contrôler :

• Objectif 1 : Augmenter les ventes annuelles de 20%
• Objectif 2 : Diminuer le coût de revient des produits finis de 10%
• Objectif 3 : Atteindre 38% de parts de marché sur la région

La planification budgétaire est établie dans la foulée. Les ressources financières sont affectées pour chaque fonction (approvisionnements, production, fonctions supports, investissements), les prévisionnels de trésorerie, de compte de résultat et du bilan sont construits autour de trois scénarios : optimiste, normal et pessimiste. Les budgets pourront s’adapter aux turbulences de l’environnement actuel, grâce à une nouvelle planification trimestrielle. Les besoins en termes de ressources et de compétences sont fixés et budgétés.

Pour contrôler l’atteinte des trois principaux objectifs fixés ci-dessus, les dirigeants déterminent des indicateurs stratégiques. Ils pourront analyser l’avancement au jour le jour et prendre des décisions optimales en cas de problème. Pour l’objectif 1, les indicateurs stratégiques sont les suivants :

• Indicateur stratégique 1 : Le chiffre d’affaires global net
• Indicateur stratégique 2 : Les ventes de produits finis nettes
• Indicateur stratégique 3 : Les ventes de prestations de services nettes

L’objectif 1 est présenté au Directeur commercial qui le communiquera ensuite à ses équipes. Afin de suivre chaque semaine si l’avancement de cet objectif annuel de +20% de chiffre d’affaires va dans le bon sens, il dispose d’un tableau de bord présentant l’évolution de trois indicateurs clés de performance :

• KPI 1 : Le nombre de nouveaux contrats signés
• KPI 2 : Le chiffre d’affaires moyen par catégories de clients
• KPI 3 : Le nombre de commandes

Ces trois KPI mettent en lumière l’efficacité du département commercial : la capacité à atteindre les objectifs. L’efficacité est le premier niveau de performance. Le second est l’efficience : atteindre les objectifs en optimisant les ressources disponibles. Pour s’assurer d’être efficace, le directeur commercial disposera d’un suivi des budgets des dépenses liées à son secteur, avec un comparatif réel vs budget décliné selon les 3 scénarios définis en amont.

La performance commerciale se mesure ici grâce à ces trois indicateurs et au contrôle budgétaire. En cas de sous-performance, le manager va pouvoir identifier les sources du problème : le nombre de contrats signés ralenti, les dépenses de communication augmentent, etc. Le but étant de mettre en place rapidement des actions pour améliorer les résultats. L’inverse est également vrai : ces différents outils peuvent mettre en évidence des surperformances. Dans ce cas-là, le manager devra analyser les causes et tenter de les répliquer à l’avenir.

Grâce aux indicateurs stratégiques, les dirigeants vont pouvoir :

1. Contrôler la performance globale de l’organisation au fur et à mesure
2. Analyser les bonnes et les mauvaises performances
3. Prendre rapidement des décisions de gestion

Pourquoi piloter la performance d’entreprise ?

Le pilotage de la performance est une discipline récente. Elle apparaît suite aux évolutions de l’environnement des entreprises : financiarisation et mondialisation de l’économie, progrès technique, intensité concurrentielle.

Auparavant, les entreprises se contentaient d’un simple contrôle budgétaire et d’une comptabilité analytique.

Aujourd’hui, elles y associent de l’aide à la prise de décisions aux niveaux stratégiques, organisationnels et opérationnels et une culture de la performance. Cela dans un but d’amélioration continue, d’excellence opérationnelle et d’agilité.

Piloter la performance pour améliorer la qualité et atteindre l’excellence opérationnelle

En prenant en main la performance de l’organisation, du niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel, l’entreprise développe une démarche d’amélioration continue. Grâce aux indicateurs clés de performance et à l’analyse de données en temps réel, les managers peuvent traquer les sources de non-qualité, matérialisées par les 5 zéros du lean manufacturing.

Piloter la performance opérationnelle consiste à s’assurer de livrer des produits et des services dans le respect :

• Des délais
• Des coûts
• De la qualité

C’est un cercle vertueux qui s’opère en continu avec :

• La mise en évidence des risques et des opportunités ainsi que de leurs causes
• La recherche de solutions pour répliquer les opportunités et réduire les risques
• La mise en place d’actions et la mesure de leur impact

Grâce à la mise en place de routines (réunions quotidiennes de suivi de la performance) et à l’appui d’outils de management visuel à jour en temps réel, les managers et leurs équipes disposent de l’information nécessaire pour atteindre l’excellence opérationnelle.

Évidemment, la communication et la motivation des équipes jouent un rôle important. L’atteinte d’objectifs ambitieux et la mesure quotidienne de résultats clés ne doivent pas être un fardeau, mais la matérialisation d’une dynamique collective et d’une culture forte.

Piloter la performance pour être agile

Aujourd’hui, la qualité essentielle aux entreprises pour pérenniser et/ou développer fortement leur activité est l’agilité. Il s’agit de la capacité à s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement interne et externe de l’entreprise.

Le pilotage de la performance est un excellent moyen de développer l’agilité d’une organisation : du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel. Car chacun dispose de l’information et des outils nécessaires pour :

1. Constater les résultats
2. Prendre rapidement des décisions éclairées
3. Mesurer les retombées de ces décisions

En instaurant des réunions quotidiennes de performance au niveau opérationnel et en analysant fréquemment l’atteinte des objectifs au niveau stratégique, l’organisation est sous contrôle permanent. En cas de problèmes, des actions peuvent être mises en place rapidement et adaptées au fur et à mesure de l’analyse des conséquences qui en résultent.

Instaurer un processus de pilotage de la performance est aujourd’hui une nécessité pour reprendre en main l’activité de son entreprise. C’est un excellent moyen pour exploiter et diffuser l’information, impliquer et motiver chaque individu.

L’aboutissement étant l’amélioration continue, l’excellence opérationnelle et l’agilité. Trois facteurs clés de succès des entreprises dans l’environnement économique actuel.

Enfin, le pilotage de la performance est un moyen efficace pour traverser des périodes de crises.